Negli ultimi anni il mondo del franchising legato alla grande distribuzione ha mostrato crepe profonde, spesso invisibili ai consumatori ma drammaticamente reali per chi vive il punto vendita ogni giorno. Tra business plan poco trasparenti, costi imprevisti, manutenzioni inesistenti e responsabilità sempre più gravose, molti franchisee si trovano schiacciati da un sistema che promette autonomia imprenditoriale ma che, nella pratica, può trasformarsi in un percorso ad ostacoli.

La storia di Sharon Fichera, ex direttrice Carrefour e poi franchisee, è una di quelle che meritano di essere ascoltate. Non solo per le difficoltà economiche e gestionali affrontate, ma anche per le conseguenze personali e di salute che questo modello di lavoro può generare. La sua testimonianza è un ritratto lucido e doloroso di ciò che accade dietro le quinte della GDO, e di come un sogno imprenditoriale possa trasformarsi in un incubo.

Di seguito, l’intervista integrale.

INTERVISTA

D. Sharon, grazie per essere con noi. Partiamo dall’inizio: chi sei e come sei entrata nel gruppo Carrefour?

R. Lavoro nella GDO da quasi 18 anni, di cui 12 trascorsi in Carrefour come dipendente. Sono un’ex direttrice di negozio. Ho investito TFR e buonuscita per aprire un’attività mia, seguendo il progetto proposto da GS quattro anni fa. Il ruolo dei direttori veniva messo da parte e negli ultimi mesi ho subito un mobbing silenzioso. Così ho scelto il franchising: facevo già tante ore in negozio e almeno avrei costruito qualcosa di mio.

Le prime difficoltà

D. Una volta entrata nel franchising, quali sono state le prime situazioni che non ti quadravano?

R. Fin dall’inizio i conti presentati da Carrefour non tornavano. Le spese del commercialista, dei consulenti imposti, del controllo di gestione… molte non erano dichiarate nel conto economico. Poi è arrivata la crisi energetica: nel business plan erano previsti 4.000–5.000 euro al mese di luce, ma io mi sono ritrovata bollette da 14.000–16.000 euro ogni mese.

Business plan poco realistici

D. Quindi il business plan fornito da Carrefour può risultare gonfiato o comunque non realistico?

R. Sì. Io conoscevo bene quel punto vendita perché era nella mia area da direttrice, ma i costi da franchisee sono completamente diversi. Inoltre i business plan non sono proiezioni a 3 o 5 anni: sono semplicemente la copia dell’anno precedente. Nel mio caso, l’anno precedente era quello del Covid, quindi totalmente inattendibile.

Manutenzione a carico del franchisee

D. Ci confermi che la manutenzione del punto vendita è completamente a carico vostro?

R. Assolutamente sì. Ho avuto problemi continui: allagamenti, infiltrazioni nelle celle frigorifere, pavimenti che si sollevavano. Situazioni anche gravi. In teoria ci sarebbe manutenzione ordinaria e straordinaria, ma spesso tutto veniva scaricato su di noi. Non può essere mia competenza ritinteggiare un muro per un’infiltrazione, eppure succedeva.

Rischi per il consumatore

D. Questo può comportare rischi anche per il consumatore finale?

R. Sì. I frigoriferi non sempre tenevano la temperatura e quindi i rischi potevano esserci. Però eravamo pronti ad evitare che potesse succedere qualcosa.

Il peso sulla vita privata

D. Hai tre figli. Quanto ha inciso tutto questo sulla tua vita personale?

R. Tantissimo. Da direttrice facevo 12 ore al giorno. Da imprenditrice, il primo anno lo passi praticamente in negozio. Ma non si vede tutto il lavoro che c’è fuori: gestione del personale, crisi energetica, acquisti con pagamenti a 21 giorni, recupero merce personalmente… È difficilissimo conciliare vita privata e lavoro. E tutto questo senza nemmeno avere benefici economici, dato che ho fatto anni senza prendere lo stipendio.

La malattia

D. Dopo tre anni, la salute ti ha presentato un conto molto pesante. Vuoi parlarcene?

R. Alla fine del 2024 ho iniziato ad avere forti dolori allo stomaco. I medici parlavano di gastrite da stress, ma io ho voluto approfondire. Ho scoperto una neoformazione gastrica maligna. Ho passato mesi in cura e nel 2025 sono stata poco presente in negozio. La mia squadra mi ha sostituita e ha portato avanti tutto. Non è stato ben visto dal mio capo, ma non avevo alternative. È stato un periodo spaventoso.

La forza del team

D. Il fatto che i tuoi dipendenti ti abbiano sostenuta dimostra molto del tuo modo di lavorare.

R. Ho sempre costruito un’azienda fatta di persone, non di numeri. Sono andata avanti per loro.

La situazione attuale

D. Oggi come stanno le cose, sia per te che per il franchising?

R. Carrefour ha ripreso il punto vendita poco prima di Natale. Hanno bloccato le forniture, creando un danno enorme a me e ai dipendenti, che sono rimasti tre mesi allo sbaraglio. Il negozio oggi è completamente vuoto. Quattro anni di lavoro svaniti. Io mi ritrovo con una situazione economica devastata: avrò debiti per il resto della vita.

Il rifiuto del rientro come dipendente

D. Mi dicevi che non ti hanno nemmeno permesso di rientrare come dipendente.

R. Esatto. Sarebbe stata l’unica soluzione per ripagare almeno parte dei debiti. Hanno anche escusso la fideiussione da 83.000 euro, nonostante fosse in corso una mediazione. Questo mi ha impedito perfino di pagare gli stipendi ai miei dipendenti.

Cosa speri dall’associazione dei franchisee

D. Cosa speri di ottenere attraverso l’associazione che avete creato?

R. Spero che insieme si trovi il coraggio di aiutarci e sostenerci. Che non ci siano più abusi contrattuali, che nessuna famiglia finisca in mezzo alla strada. Vogliamo fare chiarezza, tutelare imprenditori e dipendenti, e fare la differenza senza creare rumore inutile. Parliamo di vite rovinate, non solo di numeri.

Come già specificato nell’articolo precedente inerente a questa vicenda, siamo a disposizione per eventuali repliche.